«Langfristige Veränderungen brauchen Gelassenheit und Zuversicht»

 

Nelson Tytus (38) hat vor rund fünf Monaten das luxuriöse Bürgenstock Resort hoch über dem Vierwaldstättersee verlassen und kam ins Seewadel, um als Bereichsleiter Interne Dienste in der sinnstiftenden Gesundheitsbranche neue Erfahrungen zu sammeln. «Die Arbeit im Seewadel bietet mir ein ganz anderes Gefühl der Nähe», erzählt er im Interview.

 

Nelson, du hast von der Luxushotellerie in die Langzeitpflege ins Zentrum Seewadel gewechselt. Erzähl uns doch, wie es zu diesem Spurwechsel in deiner Karriere gekommen ist.

Ich habe in Deutschland, in Frankfurt, eine klassische Hotelfachausbildung und anschliessend ein Hotelstudium gemacht. Danach war ich bis im Dezember letzten Jahres 20 Jahre lang immer in der Hotellerie tätig. Ich habe verschiedenste Stationen erlebt, habe Hotels eröffnet – fünf Stück an der Zahl – und bin dann 2014 in die Schweiz gezogen und schliesslich 2018 ins Bürgenstock Resort gekommen. Die Wendung begann mit Corona, als die Hotels zugemacht haben und bei mir die Frage aufkam: Welche beruflichen Möglichkeiten hätte ich denn noch? Der Gedanke, ins Gesundheitswesen zu wechseln, poppte immer mal wieder auf – bis ich schliesslich im Dezember 2023 den Ausstieg aus der Hotellerie wagte.

 

Was reizte dich denn an der Vorstellung, von der internationalen Hotelwelt in die Langzeitpflege des Seewadels zu wechseln?

Als Director of Rooms & Guest Services im Bürgenstock war ich zuständig für die Abteilungen Housekeeping, Empfang, Gästebetreuung, Reservierung und Boutique – und ich hatte alles in allem 170 Mitarbeitende. Es stellte sich mir die Frage: Wie weiter? In einer linearen Hotelkarriere wäre ich als Nächstes vielleicht Hoteldirektor geworden – und vor fünf oder zehn Jahren hätte ich noch gesagt: «Das ist das Ultimative, das will ich!» Aber mit dem Älterwerden, und vielleicht auch mit Corona, hat sich das geändert und es kam der Moment, wo ich merkte, dass ich mir etwas anderes suchen muss, das mich beruflich sinnhafter erfüllt. Ich habe zwar die letzten 20 Jahre durchaus als sinnvoll empfunden, aber nach so langer Zeit wird vieles repetitiv und fordert einen nicht mehr allzu sehr.

 

Mit Blick auf deinen Gästekreis damals und heute: Wo siehst du den grössten Unterschied?

Eigentlich in allem (lacht). Aber das Wichtigste: Wir sprechen hier im Seewadel nicht von Gästen, sondern von Bewohnerinnen und Bewohnern, Klientinnen und Klienten. Das Seewadel ist ein Zuhause für diejenigen, die hier sind – und zwar nicht nur für einen Urlaubaufenthalt. Es ist ein ganz grosser Unterschied, ob man mit Reisenden zu tun hat, die nach zwei, drei Tagen weiterreisen, oder mit Menschen, die hier ihr Zuhause haben. Das Gästeklientel im Bürgenstock Resort war natürlich interessant zu erleben, aber es wurde mir halt auch bewusst, dass dies bei Weitem nicht den Durchschnitt oder das «normale Leben» repräsentiert. Die Luxushotellerie ist wie eine Showbühne: Morgens ging der Vorhang auf und abends machte ich dann den Vorhang auch gerne wieder zu, fuhr nach Hause zu meiner Frau und meinem kleinen Sohn, oder zu meinen Freunden. Das Seewadel hingegen ist keine Showbühne, das ist ein Daheim für viele Menschen – und das gibt einem ein ganz anderes Gefühl der Nähe.

 

Stellst du auch gewisse Ähnlichkeiten fest?

Auf einer übergeordneten Ebene vielleicht schon: An beiden Orten gibt es den Wunsch nach einem schönen, sicheren Umfeld, in dem man sich wohlfühlt, sozialen Austausch pflegen kann und sich ernst genommen fühlt. Das ist eine Parallele, die ich feststelle.

 

Welche Erfahrung von deinem letzten Arbeitsort ist für dich im Seewadel besonders hilfreich?

Die Erfahrung, dass man sich den besten Plan zurechtlegen kann, sich etwas vornehmen kann für einen Tag, für zwei Tage, für eine ganze Woche – und dass dann doch alles völlig anders kommt. Ähnlich wie hier musste man dann erst diverse Abläufe und Prozesse auf die neue Infrastruktur anpassen. Manches auch neu erarbeiten und Prozesse schaffen. Auch das Seewadel ist ein Neubau, hier gibt es neue Teams, die sich finden müssen und die Orientierung und Prozesse brauchen. Die Erfahrung hat mich gelehrt, dass man nicht ungeduldig werden darf und nie sagen soll: «Ach, das ändert sich alles nicht, das wird nichts». Wenn man langfristig etwas bewegen und verändern will, braucht es Gelassenheit und Zuversicht.

 

Nun bist du hier im Seewadel «Bereichsleiter Interne Dienste». Was sind deine Aufgaben?

Grundsätzlich ähneln sie meinen früheren Aufgaben: Mir unterstehen der Betriebsunterhalt, da geht es darum, das gesamte Gebäude und Areal auf dem besten technischen Stand zu halten. Dann gehört das Housekeeping, – das hier Ökonomie heisst –, in meine Verantwortung, also dass es überall sauber und reinlich ist. Im Pflegebereich gibt es hier natürlich von den Hygienerichtlinien noch striktere Vorgaben als in der Hotellerie. Und dann gibt es noch den Bereich Gastronomie/Restauration, wo mir wichtig ist, dass wir auf das «Wie» achten: Ich möchte nicht einfach einen Teller hinstellen, sondern das gemeinsame Essen als Möglichkeit für sozialen Austausch gestalten.

 

Was motiviert dich bei deiner täglichen Arbeit?

Mir gefällt, dass die Hierarchie kleiner ist und die Strukturen einfacher sind. Ich erkenne schneller, wie sich Veränderungen positiv auswirken. Aber die grösste Motivation sind die Bewohnerinnen und Bewohner: die Dankbarkeit, die man zurückbekommt. Für vermeintliche Kleinigkeiten – gut zuhören, einen Kaffee ausgeben oder im Zimmer ein Bild aufhängen –kriegt man eine unglaubliche Dankbarkeit zurück.

 

Das klingt, als wärst du auch häufig im Haus unterwegs und einen regelmässigen Austausch mit den Bewohnerinnen und Bewohnern pflegst.  

Ja, weil meine Teams überall verteilt sind, bin ich oft im Haus unterwegs: im Restaurant, durch die Etagen und die Treppenhäuser. Da treffe ich häufig auf Bewohnerinnen und Bewohner und kann mich mit ihnen unterhalten. Mir ist es wichtig, einen offenen Austausch zu haben, und der beginnt mit Kleinigkeiten wie der Frage «Wie geht es Ihnen heute?» – und sich dann wirklich für die Antwort zu interessieren. Es ist wichtig, sich diese Zeit zu nehmen und zuzuhören, was die Bedürfnisse sind. Das ist ja das Schöne hier: Es gibt kaum Zeitdruck, keiner muss zum Flughafen, niemand muss zum Bahnhof oder zur Arbeit; die Zeit ist da, man kann zuhören – und diesen Anspruch habe ich an mich selber.

 

Wo siehst du die grösste Herausforderung bei der Führung eines Alterszentrums?

Man hört ja momentan oft, die grösste Schwierigkeit sei der Fachkräftemangel – und das stimmt natürlich in gewisser Weise. Ich betrachte es aber gerne von einer anderen Seite: Wir müssen neue Ansätze finden, um Fachleute anzusprechen. Das bedeutet, dass wir ein gutes Arbeitsumfeld schaffen müssen. Da muss noch nicht alles perfekt sein, aber wir müssen eine Idee davon vermitteln können, wie die Zukunft aussehen soll. Wenn das gelingt, dann findet man das passende Personal, das diese Idee mittragen will. Und als zweiten herausfordernden Punkt: Ich bin gespannt, wie sich in den kommenden Jahren die Anspruchsgruppen in der Langzeitpflege ändern. Momentan haben wir Menschen hier, die teilweise noch am eigenen Leib Kriegszeiten erlebt und einen ganz anderen Background haben als jüngere Generationen. Die Ansprüche dieser nächsten Generation in der Pflege werden anders sein, und die Digitalisierung wird ein Thema werden. Bis jetzt hat sich noch kein Bewohner beklagt, dass sein Netflix-Account nicht funktioniert oder das E-Paper der NZZ auf dem Tablet nicht lädt. In fünf oder zehn Jahren wird sich das ganz klar ändern und dann kommen spannende neue Fragen auf uns zu.

 

Kommen wir nochmals zurück zum Fachkräftemangel. Wenn Personal fehlt: Was macht ihr, um bestehende Mitarbeitende vor Überarbeitung zu schützen?

Die Erfahrung zeigt, dass geordnete Strukturen und Prozesse hier Abhilfe schaffen, denn sie erhöhen die Effizienz. Wichtig ist, erarbeitete Prozesse schriftlich festzuhalten, damit sie verbindlich sind und unkompliziert von einem Mitarbeitenden dem nächsten vermittelt werden können. Und zum Zweiten ist es hilfreich, sich mit den anderen Teams auszutauschen, die Schnittmengen zu suchen und sich zu überlegen, wie man sich neu sortieren kann. «Gärtchendenken» – also «das ist mein Bereich, das ist dein Bereich, das ist mein Team, das ist dein Team» – funktioniert nicht. Es geht nur im gemeinsamen Austausch und wenn man sich in den Teams gegenseitig vertritt – und dabei die Bedürfnisse der Bewohnerinnen und Bewohner stets im Auge behält. Mit diesen Strategien kann man bereits einiges an Überlastung abbauen.

 

Um Mitarbeitende längerfristig zu halten, ist eine gute Unternehmenskultur wichtig. Worauf achtet ihr besonders?

Wir haben flache Hierarchien und fördern eine offene Austauschkultur. Wir möchten, dass sich Mitarbeitende auf Augenhöhe begegnen und partnerschaftlich miteinander sprechen. Natürlich darf diskutiert werden und man kann unterschiedlicher Meinung sein, aber der Austausch soll bei Konflikten respektvoll sein. Wir sind überzeugt, dass sich nur so gute Teams formieren. Der Leitsatz im Seewadel heisst ja «Der Mensch im Zentrum» – und diese Idee soll im Umgang mit den Mitarbeitenden umgesetzt werden.

 

Dann stellen wir jetzt die hier wohnhaften Menschen kurz ins Zentrum: Was bietet ihr den Bewohnerinnen und Bewohnern im Seewadel?

Unser Anspruch ist ganz klar, ihnen ein Zuhause zu bieten – nicht einfach ein Pflegeheim. Wir versuchen, Akzente zu setzen und den Bewohnerinnen und Bewohnern die Möglichkeit zu geben, ihr Zuhause mitzugestalten. Für die Wanddekoration im neuen Restaurant haben wir uns bewusst überlegt, was wir hier zeigen könnten und haben schliesslich vom Ortsmuseum in Affoltern Bildmaterial aus dem Archiv erhalten. Die Bilder vom Knonauer Amt, vom alten Seewadel schmücken nun die Wände und so ist die Geschichte vom Seewadel, von Affoltern ein Teil des neuen Seewadels. Das schafft Begegnungsmöglichkeiten im Restaurant, denn die Bewohnerinnen und Bewohner sprechen davon und erinnern sich an damals – an die Obstfabrik beispielsweise, wo sie früher als Kinder die Äpfel hingebracht haben. Wenn wir solche Überlegungen in die Gestaltung integrieren, dann können wir ein schönes Zuhause gestalten. Und ich hoffe, dass dann die Angehörigen sagen können: Meine Frau, meine Mutter, mein Vater können sich hier wirklich wohlfühlen.

 

Ein gutes Stichwort: Eine durch Curaviva veröffentlichte empirische Untersuchung von 2016 weist darauf hin, dass die Pflege und Betreuung durch das Personal die Zufriedenheit der Bewohnerinnen und Bewohner stärker beeinflusst als das Angebot. Wie rekrutiert ihr gutes, motiviertes Personal?

Für uns ist zunächst das Bewerbungsgespräch immer sehr wichtig. Auf dem Papier klingt immer alles wunderbar und bei einem ersten Gespräch klären wir, ob wir wirklich eine passende Person vor uns sitzen haben. Zweitens ist uns ganz wichtig, dass die Person zum Probearbeiten vor Ort kommt, die Teams und das Arbeiten kennenlernt – so erhalten beide Seiten die Chance, im Gesamtkontext zu beurteilen, ob es passt. Wir tauschen uns anschliessend im Team aus und besprechen, ob eine Person sich gut integriert hat, Fragen gestellt und Interesse gezeigt hat. So erkennen wir, ob jemand wirklich mit uns unsere Vision umsetzen und an Bord kommen will.

 

Abschliessend: Das Zentrum Seewadel hat eine grosse Veränderung hinter sich. Was hat sich aus deiner Sicht verbessert – und wo siehst du noch Potenzial?

Ich habe das alte Seewadel ja nicht mehr gekannt. Aber das Alterszentrum, das 1973 erbaut und 2018 abgerissen wurde, hatte für die Bewohnerinnen und Bewohner wohl eine spezielle Mentalität und da steckte viel Herz drin. Aber dieses Haus entsprach letzten Endes nicht mehr den heutigen Qualitätsstandards, da gab es beispielsweise noch Etagenduschen. So gesehen war dann bereits der Umzug ins Provisorium ein Upgrade, weil die Zimmer alle ihre eigene Dusche erhielten. Und hier im Neubau haben wir nun grosse Zimmer, helles Holz und Glas, viel Licht – also eine ganz neue Hardware. Jetzt geht es darum, die Software, die wir hier hineinbringen, zu optimieren: Unsere Arbeitsweise passt sich immer mehr und mehr dem neuen Seewadel an und so verändern sich die Dinge nach und nach zum Besseren. Wir können natürlich im Selbsturteil immer sagen: «Wow, es ist toll, was wir hier machen!», aber das Beste ist natürlich, wenn die Bewohnerinnen und Bewohner oder Angehörige uns sagen: Wir sehen, hier dreht sich das Rad, hier verbessert sich was, wir erkennen die Veränderung; es ist vielleicht noch nicht fertig, aber es ist der richtige Weg in die richtige Richtung. Solche Rückmeldungen sind befriedigend, dann wissen wir: Jawohl, wir machen weiter so.